Una vez tomada una decisión de negocio, Talento Humano prepara a los equipos para ejecutarla. Si participa en la deliberación, puede ayudar a elegir entre las alternativas al mostrar con qué capacidades cuenta la empresa y cuáles tendría que desarrollar.

Hace algunos años, como estudiante de Administración de Empresas, estudié con el libro Administración de recursos humanos de Idalberto Chiavenato. Recuerdo que el autor ya señalaba la distancia entre el papel que Recursos Humanos podía desempeñar en las decisiones de negocio y el que solía tener en la práctica.
Desde entonces he seguido escuchando, una y otra vez, que Talento Humano debe participar en las decisiones de la alta dirección. Sin embargo, no es novedad que su participación ha sido, y sigue siendo, bastante desigual. Por ello, la pregunta que guía este artículo es: ¿qué valor puede aportar el área para que la dirección general la convoque a la mesa de decisiones de negocio?

Veamos el siguiente ejemplo: una empresa estudia abrir cinco sucursales en los próximos seis meses. La gerencia comercial ha elegido las ubicaciones y Finanzas ha calculado el monto de la inversión. Sin embargo, antes de aprobar el calendario de aperturas, queda una pregunta por responder: ¿quién dirigirá cada sucursal? Un local puede estar listo para ser inaugurado mientras el equipo que debe atender a los clientes, gestionar el inventario y resolver las incidencias todavía se está formando.

Si Talento Humano recibe las fechas aprobadas, su función es la de contratar y formar a las personas dentro del plazo fijado. Si participa mientras se discute la propuesta, puede mostrar cuántas sucursales se pueden abrir y estar operativas, con responsables preparados, en qué fechas. La disponibilidad de esos responsables pasa a ser uno de los criterios con los que el comité decide plazos.

Mercadona y la preparación de su entrada en Portugal

En 2016, Mercadona anunció su entrada en Portugal con el objetivo de abrir sus primeros cuatro supermercados en el año 2019. Al cierre de 2017, ya había incorporado a 120 profesionales portugueses que asumirían sus responsabilidades en el proyecto. Habían iniciado un programa de 18 meses que incluía formación en el modelo de gestión de la empresa, liderazgo y competencias específicas para sus puestos (Mercadona, 2018, pp. 16, 19).

Esos 18 meses dan una medida concreta del tiempo que puede exigir preparar a quienes dirigirán una nueva operación. Si formar a los responsables lleva ese tiempo, ¿en qué momento necesita saberlo quien va a aprobar las fechas? Con ese dato sobre la mesa, el comité puede valorar si conviene escalonar las aperturas, adelantar la formación o recurrir a personas con experiencia que puedan asumir los puestos.

El trabajo empieza antes de la reunión

La evolución del antiguo Departamento de Personal a la Gerencia de Recursos Humanos y, en algunas empresas a la de Talento Humano, refleja una ampliación de responsabilidades. A la administración de nóminas y beneficios se agregaron la selección, la formación y el desarrollo. Esa evolución adquiere alcance estratégico cuando el área aporta información que puede cambiar una decisión de negocio.

En una red de sucursales, Talento Humano y Operaciones pueden identificar de antemano quién está preparado para dirigir un local, quién puede formar a los nuevos equipos y quién puede coordinar la distribución si aumenta el volumen. Y aquí conviene distinguir entre preparación y disponibilidad. Una persona puede estar preparada para dirigir una nueva sucursal, pero quizá deba seguir en su puesto actual hasta que alguien pueda reemplazarla. Otra podría asumir la misma responsabilidad dentro de tres meses si antes dirige un equipo. Mantener ese mapa actualizado permite preparar a los relevos con tiempo.

Volvamos a las cinco sucursales. Si hay dos responsables preparados y disponibles, Talento Humano puede proponer dos aperturas iniciales y condicionar las otras tres al plazo de formación en que las personas estén listas para asumirlas. También puede estimar con Finanzas cuánto costaría incorporar a los responsables externos y revisar con Operaciones qué impacto tendría trasladar a quienes ya dirigen otras sucursales. El comité puede mantener las cinco fechas si alguna de esas opciones resulta viable.

Administramos el presente y anticipamos el futuro  

Administrar bien el presente exige eficacia (hacer las cosas correctas) y eficiencia (hacerlas correctamente) en tareas como gestionar la nómina, cubrir vacantes y atender las necesidades de la plantilla. Para participar en las decisiones de negocio, la Gerencia de Talento Humano necesita, además, reunir y mantener actualizada información sobre lo que la empresa podría planificar a futuro. En una empresa que administra una red de sucursales, eso significa saber quién está preparado para dirigir un nuevo local, cuándo podría asumir el puesto y qué formación o relevos habría que organizar[1].
 
Esa información se construye en el trabajo cotidiano, antes de que el comité discuta una expansión. En las decisiones de negocio, la efectividad de Talento Humano se aprecia en su capacidad de anticipar qué personas y capacidades exigirá cada alternativa y poner esa información sobre la mesa cuando el comité todavía puede elegir.
 
Desde mi perspectiva, hay una pregunta que merece atención: ¿estamos formando directores capaces de agregar valor al negocio sin perder de vista a las personas?
 
Si quienes dirigen Talento Humano quieren participar y ser tomados en cuenta en las deliberaciones sobre el negocio, necesitan complementar su especialización con una formación que les permita comprender cómo la empresa genera ingresos, compite, opera y sostiene su rentabilidad. Esa comprensión permite vincular sus propuestas con las alternativas que el comité está evaluando y explicar sus consecuencias en términos de capacidades, costes, plazos y riesgos.
 
Para que la dirección general incorpore ese aporte, necesita reconocer su valor y utilidad para el conjunto de la empresa. Esto exige fundamentar las propuestas y presentar alternativas, también cuando haya que advertir sobre límites que obliguen a revisar los planes. Una advertencia puede proteger al negocio, aunque inicialmente no sea bien recibida. Por todo ello, dirigir Talento Humano supone asumir una responsabilidad por el conjunto de la organización y contribuir, desde el conocimiento de las personas, a las decisiones que definen su futuro.
 
Y tú, ¿qué opinas?
 

#DireccionRRHH; #PlanificacionEstrategica; #GestionDeTalento 

Este contenido ha sido elaborado por Fernando del Vecchio, alumno del Máster en Dirección y Gestión de RRHH y Desarrollo Personal, Promoción 2026/2027 para el Blog de RRHH José Herrador.