Siempre decimos que hay que contratar al mejor talento, retenerlo. Muchas veces nos esforzamos en cubrir el puesto con perfiles técnicos adornados con postgrados o grandes expedientes académicos. O buscamos personas con un gran background, pero…¿esto asegura un mejor resultado?.
Otras veces decimos, atendiendo a los consejos de Herzberg, que debemos adecuar la selección a la tarea desempeñar, ya que una persona sobrecualificada para una determinada tarea, acabará siendo presa fácil para la desmotivación. Pero en la situación actual hay un gran nivel en los perfiles a escoger, lo que sugiere oportunidad de incorporar talento….¿capacidad para una rápida adaptación y resultados o problemas de motivación futuros?.
En cambio, el planteamiento de selección estratégica nos dice que no pensemos en contratar a un trabajador para la tarea a realizar hoy, sino para que encaje en el desarrollo futuro de la organización, aprovechando esa evolución como fuente de motivación mucho más poderosa que la retribución….pero si mi empresa no crece, el desarrollo de algunas personas puede significar la salida de otras, (que ceden su puesto), o la fuga de ese talento, transformando nuestra empresa en una escuela para otros…¿motivación a través del desarrollo o pérdida de valor y fuga de talento?.
¿Qué hacemos? ¿Cómo podemos asegurarnos que la selección es la mejor posible de que hemos seleccionado a la mejor persona posible?. ¿No es todo un poco contradictorio?.
Desde mi punto de vista, la única forma es casando la elección de personal, con nuestras expectativas. Como diría Philip Kotler, nuestra satisfacción es el nivel del nuestro estado de ánimo al comparar el rendimiento percibido de una persona con nuestras expectativas.
Y en ese sentido, además de definir bien las competencias, las técnicas y las que no, debemos definir muy bien el rol que esperamos que esa persona desempeñe, ahora y en el futuro. A todos nos gusta decir que una persona con iniciativa, que trabaje en equipo, comprometida, con capacidad de esfuerzo y orientación a resultados encaja en cualquier posición de la organización, pero un gran perfil no lo es tanto cuando le pedimos cosas que no puede darnos. Aprovechando el ejemplo futbolístico, ¿qué ocurre si ponemos a jugar de portero a un delantero?. A veces puede ser algo necesario o temporal, pero nuestras expectativas de resultados tienen que ser realistas para no decepcionarnos.
Con ese criterio opino sobre mis propias preguntas:
- Un gran CV no asegura un gran desempeño aunque es una buena carta de presentación. Un gran trabajador en una empresa estructurada puede naufragar en una que no lo está, una persona muy efectiva con supervisión, puede naufragar en un puesto en una compañía dónde se encuentre más solo.
- Seleccionar personal con más capacidad que el puesto a desempeñar no debe hacerse de forma continua (no todo el mundo tiene que promocionar, y lo que dice Herzberg es cierto), pero es sano para una organización la promoción interna, aunque eso pueda provocar salidas de personal. Evita que la gente se acomode. El empuje por mejorar personalmente, hace que la empresa funcione mejor, y si tienes cauces para evaluar las mejoras a cambio de promoción profesional, será este personal el que empuje tu compañía.
- En cuanto al miedo a la pérdida de talento, eso sólo será así si no nos quedamos con los mejores, atendiendo a otros criterios como el coste de indemnización….etc. En cambio, si disponemos del tiempo suficiente y un buen plan de formación, la promoción interna asegura mejor coste y mayor compromiso. Seleccionar en la parte baja de la pirámide, disminuye el riesgo de no acertar en la entrevista, ya que ofrecer una posición a alguien que ya conoces empíricamente sus puntos fuertes y débiles, es menos arriesgado que intuir esos mismos puntos en una entrevista.
- Por último, las dos partes, entrevistado y entrevistador, tienen que ser prudentes en cuanto a sus expectativas mutuas y las que dan a la otra parte. Mucho del fracaso de una incorporación está relacionado con la satisfacción del cliente. Y en eso entran factores como lo pagado Vs lo recibido, o lo realizado Vs lo percibido, las comparaciones. Las evaluaciones y la dirección por objetivos son críticas en estos casos.
DAVID HERGUEDAS SIMÓN
MASTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO PERSONAL