Categoría: Máster en Dirección de Empresas MBA (v. Executive)

La necesidad de tener formación económica y financiera para los directivos no financieros

La planificación de la gestión económica y financiera (ECOFIN, en adelante) es fundamental en la definición de la estrategia general de la empresa y uno de los aspectos en los que mayor atención ha de prestar el máximo responsable de la empresa, especialmente en la coyuntura actual.

La gestión ECOFIN de la empresa tiene un doble objetivo: por una parte, destinar los siempre escasos recursos económicos a los mejores fines y, por otra parte, captar esos fondos en las mejores condiciones.

La constancia de que el concepto mejor corresponde a conceptos y destinos diferentes, hace que haya tantas políticas ECOFIN como gestores y que, por lo tanto, los resultados sean diversos, en su signo y magnitud.  Todos nos enfrentamos a la misma situación, pero no todos obtenemos los mismos resultados.

La consideración de responsabilidad empresarial (RSE) ha aumentado el número de agentes implicados en la valoración de los “mejores” resultados, pues ya no es aceptable su medición exclusivamente mediante la cuenta de pérdidas y ganancias: los trabajadores, los clientes, los proveedores, la sociedad se ven beneficiados o perjudicados por la actividad de la empresa. Y no sólo los presentes, sino que además debe tenerse en cuenta la sostenibilidad futura.

Por lo tanto, es prioritario por parte de la Dirección General fijar el marco de actuación en el que la gestión ECOFIN puede desarrollar su actividad.  Y hay dos tareas clave:

  • Determinar la supeditación y cohesión con la estrategia y resultado general de la empresa, por la íntima interrelación con otras funciones de la empresa (comercial, producción, compras, RRHH, I+D, marketing) y por la competencia por los recursos económicos.
  • Definir el nivel de riesgo aceptable, lo que condicionará las pautas en las políticas de inversión y de financiación.

Las políticas de la gestión ECOFIN no caen del cielo, ni tampoco los resultados: somos los directivos quienes orientamos la empresa hacia unas posiciones u otras, que en contacto con los acontecimientos externos (factores sociales, políticos, macroeconómicos, legales y otros) y las decisiones ajenas (de la competencia, clientes, proveedores, otros agentes) hacen que la posición de nuestra empresa se fortalezca o se debilite.

Es imprescindible la formación académica para conocer las consecuencias ECOFIN que tiene provocar un apalancamiento financiero elevado, inclinarnos por la compra o el alquiler de un elemento de inversión, fomentar la contratación o la subcontratación de tareas, tener un predominio de gastos fijos sobre los variables, financiarnos con capital ajeno o propio, bajar los precios o ampliar el crédito a los clientes, repartir dividendo o incrementar reservas. Y así con cientos de decisiones ECOFIN que se toman en el desarrollo de la actividad de la empresa.

No es lo mismo una elección que otra y hemos de decidir. Las consecuencias de quienes así lo han ignorado, se van viendo en los últimos meses.

Creo que es una tremenda irresponsabilidad para cualquier directivo ignorar que una decisión arriesgada y equivocada en el ámbito ECOFIN puede conllevar la desaparición de la empresa en un breve espacio de tiempo. Además del perjuicio propio (que no sólo es económico, sino que puede tener trascendencia en el entorno judicial), no se puede obviar el inmenso daño que provoca en sus trabajadores, en sus proveedores, en los clientes y en el conjunto de la sociedad.

La periódica medición y el control de indicadores de los resultados (beneficios, rentabilidad) y del nivel de riesgo asumido (solvencia, liquidez, fondo de maniobra, apalancamientos) aportan conocimiento al equipo directivo de la empresa: convicción de que las cosas se están haciendo bien o que se están haciendo mal, lo que exige análisis de las desviaciones e implantar medidas correctoras.

Además, la información ECOFIN aporta magnitudes, indicadores, ratios y otras formas de control de la actividad de cada uno de los departamentos de la empresa, lo que sirve para evaluar, comparar y evaluar el uso que cada uno de ellos hace de los escasos recursos económicos.

Es imposible saber lo que el futuro nos va a deparar, pues en gran parte no depende de nosotros, sino de factores sobre los que no tenemos ni tendremos ningún control. Pero esto no nos libera de la obligación de establecer varios posibles escenarios, cada uno con mayor o menor probabilidad de aparecer: los presupuestos no se hacen para tratar de saber qué va a pasar, sino para saber qué haremos cuando sepamos que no hemos acertado.

La estrategia general de la empresa en el futuro, en la que la misión y visión son protagonistas, exige la planificación de las políticas de inversión y de financiación a medio y largo plazo, para poder anticipar las necesidades y soluciones desde la perspectiva ECOFIN.

La formación, el conocimiento de las repercusiones de las acciones y la adecuación del riesgo a niveles acorde con el perfil elegido posibilitan encarar con mayor seguridad un futuro incierto (nunca fue cierto), dejando atrás a quienes creen que la labor del directivo es sencilla.

En gran medida, la función del directivo es sopesar las diferentes posibilidades y escoger de todas ellas la que mejor se adapte a la estrategia y objetivos, con argumentos y controlando la situación, introduciendo los ajustes necesarios en función de las cambiantes circunstancias.

En definitiva, la toma de decisiones ECOFIN responsables y sensatas exige conocimiento y reflexión: lo que nos jugamos, nosotros y todos los de nuestro alrededor, lo exigen.

Formación en tiempos de Crisis

Tiempos de incertidumbre. Pocas cosas de las que creíamos imposibles de cambiar en nuestro joven Estado de Derecho resultan hoy cuestionadas de alguna u otra forma. Todo se revisa, se comprueba, se replantea, se optimiza o directamente se suprime.

También, los horizontes profesionales que hasta hace nada parecían crecientes y estables han cambiado. ¿Qué hacer al terminar tu carrera?, ¿qué hacer cuando llevas unos años trabajando y te das cuenta de tus limitaciones?, ¿qué hacer cuando de repente encuentras que tu opción profesional puede pasar por un autoempleo en la realización de ese proyecto que tanto tiempo te rondó por la cabeza?.

Estas preguntas, hoy – como siempre- lejos de tener una única respuesta, pueden ser abordadas desde muy diferentes puntos de vista. Pero sí me atrevo a responder algo que resumiría mi consejo a cualquiera que me lo pregunte: Haz algo! Muévete!

Yo pertenezco a las últimas generaciones – hasta el inicio de esta década- que accedimos al mercado laboral en un momento de crisis brutal y creo que las respuestas que entonces le dábamos a nuestro problema siguen siendo acertadas hoy. Movernos, buscar oportunidades para emprender y formarnos. Partiendo de la máxima de que el problema de nuestro desarrollo profesional es estrictamente nuestro (y no del entorno), y teniendo la ambición de progresar, la formación no es una opción; es una obligación. Tras mis estudios de Derecho que tanto aprecio, reconozco que fue mi formación MBA la que me permitió crecer profesionalmente. Es cierto que ahora todo el mundo puede tener un título o carrera pero… ¿vale eso de algo en la realidad de la empresa?. Yo creo que cualquier formación aprovechada deja un poso. Pero el mundo de la empresa es cambiante y agresivo y requiere de una formación integral y enfocada al negocio que ninguna carrera te aporta y que solo desde la visión general de los negocios se puede conseguir. Estos son los principios desde los que hemos tratado de diseñar el Master MBA de la Cámara tratando de, con el esfuerzo de los alumnos, mejorar la empleabilidad de todos y sus aptitudes como líderes empresariales en sus diferentes áreas de interés. No lo olvidéis. Estar bien formado no es una opción; es un requisito para progresar profesionalmente y disfrutar con ello de tus responsabilidades.

Enseñando con Simulaciones de Empresa (Business Games)

Michael Roberto, profesor de Management en la Bryant University, ha publicado recientemente un estupendo artículo en la revista “Chief Learning Officer” titulado “Leadership Lessons From the Sims”.

Michael Roberto tiene una dilatada experiencia utilizando simulaciones como herramienta de enseñanza. Estos son algunos extractos de su artículo:

“Una buena simulación permite hacer algunas cosas que no son posibles con otros métodos de enseñanza. La experiencia de la simulación saca a los participantes de su elemento normal y, como han demostrado los investigadores de la neurociencia cognitiva, la novedad estimula el cerebro. Las simulaciones refuerzan el poder del aprendizaje mediante la experiencia. Una cosa es leer un caso y decir “Esto es lo que yo haría si fuese CEO” y otra cosa muy distinta es lo que en realidad hacemos cuando nos enfrentamos a una situación real. Con una simulación, sumergimos a los participantes en un ejercicio, vemos como se comportan y les damos un feedback instantáneo para que puedan evaluar las consecuencias de sus acciones y puedan reflexionar sobre como mejorar.

A la gente no le suele gustar el feedback que le da su jefe, pero con el feedback de una simulación pueden ver los resultados de sus acciones en cuestión de minutos. Pueden reflexionar y ajustar su conducta. Se despierta su instinto competitivo, se implican a fondo sin el temor de cometer errores y se muestran más abiertos a comentar los mismos de lo que lo estarían en un entorno real de trabajo.

Peter Drucker, el guru del management dijo una vez: “La fuente más habitual de errores en las decisiones empresariales, se encuentra en el énfasis que se pone en encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta”. Mediante las simulaciones, estamos buscando permanentemente que los estudiantes desarrollen sus capacidades para identificar las preguntas correctas que tienen que plantearse en una situación dinámica e incierta. Les ayudamos a que se encuentren cómodos lidiando con datos ambiguos, así como con situaciones en las que no existe una única respuesta correcta, circunstancias muy parecidas a aquellas en las que se encuentran los directivos en su trabajo cotidiano”.

Para más opiniones sobre el tema, recomendamos el blog del profesor Michael Roberto: Mike’s blog.

La Cultura de la Excelencia. MBA (versión executive) por Salvador González Cascos.

En la situación actual de crisis profunda, la Escuela de Negocios de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Valladolid se ha fijado, como una de las prioridades más importantes, ayudar directa o indirectamente a las empresas y organizaciones en general, para que aceleren las transformaciones necesarias que les permitan desarrollarse y sobrevivir en un mundo abierto y globalizado.

Para ello, hemos incluido en el programa del Master en Dirección de Empresas MBA versión executive los últimos enfoques y experiencias que están aplicando realmente las empresas excelentes europeas y que, a continuación, se resumen.

Hoy más que nunca se constata que esta supervivencia va a depender, en gran medida, de los niveles de Competitividad relativos a la satisfacción y fidelidad de los “grupos de interés” que son los siguientes:

  • Los Accionistas.
  • Los Clientes.
  • Los propios Empleados.
  • La Sociedad.
  • Los Partners.

Es bien conocido que el Modelo EFQM (European Foundation Quality Management) es una guía universal del más alto prestigio que permite comprender y evaluar las relaciones causa-efecto que existen entre lo que una empresa hace y los resultados que alcanza, facilitando gestionar la organización con el mayor rigor y eficiencia posibles.

En este sentido es recomendable en primer lugar elaborar y desplegar un Plan Estratégico que, partiendo de los fundamentos del citado Modelo y apoyándose en los métodos/herramientas adecuados y el intercambio de experiencias, determine los mejores Objetivos a conseguir y, en consecuencia, describa las más apropiadas Líneas de Acción a emprender.

Es evidente, que el futuro no puede asegurarse exclusivamente con el cumplimiento de un riguroso Plan Estratégico, aunque éste debe mantenerse como pilar primero (1) del Sistema de Gestión, como ya se ha comentado.

Las empresas líderes y las más destacadas han descubierto que es indispensable y urgente incorporar también un pilar segundo (2) relacionado con la Innovación, la cual genera sin duda mayor valor y mejores resultados, promoviendo y aprovechando la creatividad de los grupos de interés y de las personas en general.La Innovación se puede articular de tres formas diferentes que se complementan y refuerzan entre sí:

  • La Mejora Gradual continua para todas las actividades ordinarias: Requiere una operativa generalizada bien integrada en el quehacer cotidiano (el hábito de la mejora).
  • La Innovación propiamente dicha: Es la traducción práctica de ideas de cierta relevancia en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas o interacciones social es.
  • Las Transformaciones sostenibles: Son cambios muy profundos como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios, el perfil y distribución de sus clientes y mercados, etc., como caminos alternativos para asegurarse un desarrollo rentable.

Los dos pilares expuestos, (1) y (2), requieren imperativamente la máxima contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación, por lo que la Gestión de las Personas adquiere una importancia vital y concretamente los aspectos siguientes: Selección, Formación, Comunicación, Delegación, Participación, Reconocimiento y Desarrollo de la Capacidad Emprendedora.

Los Líderes (todos los mandos superiores e intermedios de la empresa) constituyen la llamada “cadena de liderazgo” que, como impulsores del cambio y modelos de referencia, han de garantizar el funcionamiento y la supervivencia de la Organización (**).

La cultura de la Excelencia from robertogmarcos