Leyendas urbanas sobre Lean en Sanidad

Circulan por ahí algunas leyendas urbanas sobre Lean en Sanidad. Eso es bueno para los entusiastas de la cultura Lean, al fin y al cabo eso significa que el tema está vivo. Confirmar o desmentir todas estas leyendas urbanas sería imposible, así que hemos recopilado las tres más jugosas y hemos emitido nuestra propia opinión al respecto:

Leyenda Urbana nº 1: Los gestores sanitarios no apuestan por Lean

El Instituto de Medicina de Estados Unidos, entidad referente en temas de gestión sanitaria, publicó en el año 2012 un informe titulado “Best Care at Lower Cost“, (Mejores cuidados a menor coste) en el que apunta una serie de recomendaciones, entre ellas la siguiente:

Recomendación 7: Optimización de la gestión
Mejora continua de la gestión sanitaria para reducir el desperdicio, optimizar la prestación de los servicios sanitarios, y centrarse en las actividades que mejoran la salud del paciente. Las organizaciones sanitarias deben aplicar herramientas de ingeniería y métodos de mejora de procesos para mejorar la gestión y los procesos sanitarios.

En el 2013 la Sociedad Española de Directivos Sanitarios –SEDISA- publicaba el ‘Compromiso SEDISA con la sostenibilidad y las reformas de los servicios sanitarios públicos’, aportando 25 recomendaciones. La tercera de ellas indica…

(…) es imprescindible actuar sobre los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que según la evidencia disponible supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia del sistema vía ahorro de costes, procesos innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente.

Lean en SanidadDetrás de conceptos como reducir el desperdicio, eliminar procesos innecesarios, centrarse en lo que aporta valor añadido, aplicar herramientas de ingeniería… encontramos las bases de la cultura Lean, así que nos atrevemos a decir que los Directivos sanitarios no sólo apuestan por Lean sino que además lo prescriben. ¿A qué esperamos entonces para que sea una práctica habitual en Sanidad y no experiencias aisladas?.

 

Leyenda Urbana nº 2: Lean no encaja en Sanidad

James P. Womack y Daniel T. Jones acuñaron el término Lean en los años 90. En su libro Lean Thinking (2003) cuentan que ocurriría si el pensamiento Lean se introdujese como un principio básico de la atención sanitaria:

El tiempo y las etapas necesarias para resolver un problema descenderían de forma espectacular. La calidad del servicio mejoraría porque se perdería menos información cuando el paciente pasa de un especialista a otro, se producirían menos errores, se necesitarían menos sistemas complejos de seguimiento de las informaciones y habría menos vueltas atrás y reajustes. El coste de cada tratamiento y el del conjunto del sistema podrían reducirse sensiblemente.

Vamos, que los padres de Lean lo tienen claro.
Existe mucha bibliografía para convencernos de que Lean encaja en Sanidad. Entre nuestras lecturas recomendadas; “Lean Hospitals” (2009) del gurú de Lean en Sanidad; Mark Graban. “El desorden sanitario tiene cura” (2009) de Rajaram Govindarajam. Nos encanta, además del libro, el título. Y como tercera propuesta “Más calidad, menos coste. La vía Lean Healthcare” (2012) de Santiago Nofuentes, de cuya mano el Consorcio Sanitario Integral de Cataluña obtuvo en el año 2010 el premio nacional de Innovación a la mejora global de la calidad asistencial, que otorga el Ministerio de Sanidad, por la aplicación de Lean.
Aunque Lean nació vinculado al automóvil y su grado de implantación y madurez es mayor que en otros sectores (excelente oportunidad por tanto para aprender de los que tienen más experiencia) Lean encaja perfectamente en el sector servicios, alimentación, logística de distribución e incluso en educación, como muestra este artículo “Universidades Lean; Contribución para la reflexión” que nos ha llamado especialmente la atención y ¡cómo no!, en sanidad. Cierto es que una de las principales barreras para que además de encajar, “cale” en las organizaciones, es hacer que el argot Lean se comprenda. Algunos blogs, como el de Osenseis, pretenden precisamente popularizar Lean para que sea entendible por cualquier persona independientemente de su nivel de formación o del sector en el que trabajen.

Leyenda Urbana nº 3: No hay evidencia científica de mejoras aplicando Lean en Sanidad

más las organizaciones sanitarias que además de conseguir mejoras aplicando Lean, lo difunden (por ejemplo www.mylean.org) e incluso organizaciones sanitarias que son premiadas por ello. Un ejemplo es el galardón que el Consorcio Sanitario del Garraf ha conseguido en el 2014 a la excelencia en calidad hospitalaria de la Fundación Avedis Donabedian (FAD), aplicación Lean para mejorar sus procesos.
Existen muchos hospitales tremendamente activos en cuanto a la difusión de sus experiencias Lean. Entre los que seguimos habitualmente: Hospital Virginia Mason en Seattle , el Hospital Park Nicollet en Minnesota y la Clínica Mayo, también en Estados Unidos.
En España hay que estar atentos a las Jornadas Lean Healthcare, foro en el que las organizaciones sanitarias entusiasmadas con la cultura Lean presentan sus experiencias. Las primeras Jornadas Lean Healthcare tuvieron lugar en Fundación Hospital Calahorra en el año 2010, las segundas en el Consorcio Sanitario Integral de Cataluña en el año 2012 y Santiago de Compostela acogió las terceras Jornadas de Lean Healthcare en noviembre del 2014 con motivo de la celebración de la Semana Europea de la Calidad.

Iniciativas como Lean Community pueden ayudar a cualquier tipo de organización, entre ellas las sanitarias, a:

  • Compartir e intercambiar experiencias y difundir el conocimiento Lean
  • Promover y divulgar las mejores prácticas
  • Aumentar la competitividad a través de la difusión del conocimiento Lean
  • Desarrollar sinergias entre los profesionales que comparten esta misma cultura
  • Crear una red de colaboración activa entre los miembros adscritos

todo ello aprendiendo de empresas y organizaciones entusiasmadas por las personas y la mejora continua.

La simplicidad es el último grado de sofisticación
Leonardo Da Vinci

Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín
CEO Osenseis
Coordinadora de Logística y Compras Fundación Hospital Calahorra
Miembro Consejor Asesor Lean Community

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